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浅谈如何提升基层医院管理团队的领导力

2019/9/27 | 来源:医药卫生网

固始县中医院院长  吴孔成

   拿破仑曾经说过,绵羊统帅的狮子军团永远无法战胜狮子统帅的绵羊军团!这句堪称经典的名言一针见血地点出了领导力对团队发展的关键作用。
    当前正值新医改和现代医院管理制度全面推进的关键时期,如何提升团队领导力,是医疗机构迫切需要解决的问题。
    领导就是明确目标,并带领一个团队实现其目标的方式、方法和过程。它包括三部分内容:一是要知道把团队带到何处去;二是要让团队知道跟你到哪里去;三是营造一种氛围,让团队愿意跟你去。
    医院团队领导力包括预见力、执行力、创新力和决策力。
    长期以来,医院外部环境相对单一,医院管理团队成员多数为医学专家,领导力主要依赖个人的品格和魅力体现,粗放式管理和扩张就能保证医院的生存和发展,专家型领导自然成为主流,属于典型的领导特质阶段。
    但是,在新医改形势下,公立医院所处环境的影响因素变得更为多元,来自政府、患者、社会、经济发展、医院内部等各个方面。更为重要的是,各个因素变化的速度之快、相关因素之间的互相影响之复杂,常常超出人们的预期。
    这就要求医院领导者具备对实际情况的全面了解、对新形势的清醒认识、对医院运营的准确把握、对组织团队的有效驾驭等能力。这些构成了考量医院团队领导力的主要内容,也成为加快医院科学发展的重要保证。

领导力的提升离不开这八项能力

一、战略规划能力

   各大医院综合实力的普遍提高和患者需求的持续增长,要求医院管理者必须具有长远谋略和预测能力,在医院发展中制定有效的战略规划。以发展战略为基础的领导力则成为对医院领导者全新的也是必备的要求。
    (一)筑巢引凤,搭建平台。医院战略规划要解决的一个核心问题是人才问题。筑巢引凤,就是为人才提供一个理想的工作、生活场所,搭建一个施展才能、发展进步的平台。搭建的平台是多层次的,可以为知名专家成立工作站,也可以为普通医生提供适宜的岗位等。
    (二)遵循规范,对标管理。医院战略规划要解决的另一个核心问题是技术问题。
    基层医院技术工作的任务是用足用好政策,实行对标管理,把学科建设做扎实。首先要确定并重点抓好优势学科,以2~3个为宜;其次要抓好支撑学科;最后要抓好辅助学科,比如影像科、营养科等。有条件的医院要对重点学科进行细分,在分科的基础上,可根据患者需要,适时进行病种建设和学科群建设。
    (三)统筹兼顾。医院管理者应兼顾当前和长远,既要关注门诊量等当前的效果,更要考虑制度对医院未来的影响,慢慢累积信誉,系统打造医院高质量服务品牌,以赢得患者的信赖。

二、创新能力

   正确的创新和变革总会影响某些人的利益,从而遭到部分人员反对和攻击。
    医院管理者在变革中应做到以下5个方面:一是既做变革的参与者也做变革的旁观者;二是争取中立者的支持,并要了解反对你的员工;三是严于律己,勇于承担责任;四是把压力控制在适当水平,避免员工产生畏难情绪;五是关注人性的需要和弱点。
    基层医院面临的竞争压力更大,只有创新才能谋求更大的发展。在资金不足、医改控费、医保限制的情况下,引资、引制、引智就是最好的创新,最适合基层医院的发展。

三、决策能力

   决策是管理的最本质、最高级的职能。决策的正确与否,对医院的发展有着重大影响。
    医院管理者对医疗、护理、科研和行政管理必须具有高瞻远瞩的果断决策能力,在关系到医院和科室的总体发展规划、重大科研课题、新业务和新技术的开展、医疗纠纷的处置等重大问题时,应广泛征求群众意见,避免思想方法上的片面性和知识能力上的局限性。
    医院管理者要提升决策能力,应增强以下5种能力:选择最佳方案的能力;有风险决策精神;当机立断的魄力;缜密的思维方式;善于集思广益。

四、执行能力

   医疗工作直接关系到患者的生命安全,解决问题时如果缺乏执行力,可能会造成严重后果。
    提高执行力就是提高执行医院决策的能力。提高医院决策的执行能力,需要按照SMART原则,即执行目标要具体(specific),执行过程可衡量(measurable),执行效果可达到(attainable),与其他目标有关联(relevant),执行时间期限(time-based)。
    把复杂的工作分解成细节,明确每一个细节的规范,把工作任务落实为流程,并且制定明确的标准,把抽象的概念定量化,严格计算成本,都是提高执行力的有效手段。

五、构建优秀组织文化的能力

   构建统一、和谐、被广大员工认可的组织文化,在医院管理中非常重要。构建良好的组织文化要注意以下几方面。
    一是注重党组织的引领作用。建立由院党委(总支)统领的院科两级的医院文化管理体系,通过发挥党员先锋模范作用、党支部战斗堡垒作用和细致的思想政治工作,切实发挥在团队组织文化建设中的引导、推动和辐射作用;搭建团队组织文化建设交流平台,在院报、官方网站上开设科室文化展示专栏,分享典型案例,引领科室文化建设。
    二是加强对员工的人性化管理和多元化教育。在组织文化建设中,要重视员工的意愿和需求,加强人性化管理,由“关注事”变为“关注人”,由“问题发生控制”变为“问题预警控制”;加强人文关怀,解决好福利待遇、职业发展等利益问题,增强员工的凝聚力和积极性。

六、善于激发员工工作热情的能力

   一个称职的管理者,必须是善于激励的管理者,能把员工的积极性、创造性和主动性充分挖掘出来,将团队的工作思路和目标变成员工自觉的追求和行为。
    当前,医疗人才竞争激烈,在优厚待遇的诱惑下,基层医院的高级医疗技术人才不断流失。要想留住人才并使之充分发挥作用,管理者就要在日常管理中,运用激励的方式和艺术,通过目标激励、物质激励、信任激励、参与激励、数据激励、任务激励等方式,为员工搭建各种平台,激发大家的工作热情,让大家发挥潜能,安心工作,促进医院发展。

七、善于应对危机的能力

   医疗是一个高风险行业,危机随时存在。正确对待危机,在危机发生后有效应对、化解和利用,使危机的破坏性降到最低,甚至在危机处理中使医院得到意外的收获,这是新时期医院管理者必须具备的能力之一。
    (一)建立健全医院危机管理组织体系,建立医院危机预警系统,并根据医院管理的特点,制定出完整、可行的危机管理预案。这样,在危机来临时才能从容应对。
    (二)强化内部危机管理,让员工练好内功。根据可能发生的危机,进行针对性训练。模拟训练可强化全院人员的危机管理意识,提高员工应对危机的能力。
    (三)加强舆论引导。新媒体时代,各类消息的传播速度更为迅速。这就要求管理者在充分提高服务质量的基础上,迅速掌握舆论的主动权,以积极的态度和方式,把舆论引导到有利于医院声誉的方向。

八、个人人格魅力

   不凡的人格力量是造就魅力型医院管理者的核心要素。
    一名优秀的医院管理者应具备足够的感召力,通过不断完善自己的能力、品质、修养、信念和综合素质来吸引追随者,从而建立威信,促进医院决策的快速实施和执行。医院管理者要有宽宏的度量,对所有员工以情感人,一视同仁;对员工充分信任,发挥员工的聪明才智,尽人之智、尽人之力、尽人之能,才会把每一名员工的积极性都调动起来。



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